Mgr Fellay vient d’épouser l’éthique des affaires

La nouvelle a été révélée par l’abbé Girouard, dans son sermon du 2 juin 2013.

Ce prêtre canadien, résistant au vent de ralliement qui balaie la FSSPX, a rendu compte d’un fait important expliquant la nouvelle attitude de Menzingen vis-à-vis de la Rome conciliaire. De quoi s’agit-il ?

En octobre 2012, notre abbé se plaint à son Supérieur, l’abbé Wegner, de voir la Fraternité amoindrir, voire abandonner la lutte contre Vatican II et contre les erreurs qui en sont issues. Quelle ne fut pas sa stupéfaction lorsque le Supérieur lui répondit en substance: C’est exact, mais c’est une bonne chose ! J’en suis d’ailleurs un peu responsable. L’Abbé Wegner explique alors : « quand j’étais Supérieur de District en Hollande j’ai rencontré et suis devenu l’ami du Président d’une société de conseil…Par la suite j’ai demandé à cet ami de faire le « marquage », le « branding » de la Fraternité, car la société de cet ami est en effet spécialisée dans le branding. »

Un mot d’explication sur ce vocabulaire barbare. A quoi sert le branding ? Ce terme, emprunté à l’élevage, désigne d’abord l’action de marquer au fer rouge les animaux, afin de faire connaître leur propriétaire. Appliqué à une entreprise, le branding est censé aider à se positionner sur le marché, à mieux faire valoir sa spécificité et à se démarquer de ses concurrents. Cette opération, censée faire le management de la marque, consiste à évaluer le delta entre une institution telle qu’elle souhaite paraître devant le public et la manière dont elle est perçue. Cela suppose une enquête d’opinion auprès des clients et des non-clients, portant sur les points forts et sur les points faibles, afin d’évaluer l’image de marque. Puis l’on décide des changements à apporter dans l’institution pour mieux faire coïncider son image avec ce que l’on souhaite.

les-gens-disent.jpg L’Abbé Wegner joue ensuite les intermédiaires auprès de Mgr Fellay qui donne son accord pour la mission de conseil. Censé répéter tel un perroquet les dires de l’opinion, l’homme d’affaires rédige son rapport sur la FSSPX. Selon lui, la Fraternité fait fausse route depuis le début … Son image de marque est tellement négative que jamais le public ne sera attiré. Elle est vouée à la stagnation, voire au déclin. L’argument dirimant de la société-conseil, selon l’Abbé Girouard, est peu ou prou le suivant : « L’Église de Vatican II est comme un vieil homme mourant, elle est comme un mourant étendu dans la rue, comme ça: Ils perdent leurs séminaires, ils perdent leurs monastères, ils vendent leurs églises ; c’est une Église moribonde. Et vous avez vraiment une mauvaise image lorsque vous continuez à combattre cette Église. Vos critiques vous font paraître cruels, comme si vous exagériez. C’est comme nouvelle image de marque doit changer complètement. Vous devez arrêter de discuter à coup d’arguments ; vous devez cesser le combat. Vous devez plutôt vous concentrer sur le côté positif, et montrer la beauté de la liturgie traditionnelle, la beauté de la théologie traditionnelle, et de cette façon, on ne vous percevra plus comme des gens cruels, amers ou comme des êtres de ce genre. »[2]

Ce domaine du conseil, on l’aura remarqué, évolue, par construction, au niveau de l’opinion, du ressenti, du vécu des uns et des autres. La subjectivité tient lieu de réalité indépassable. La Fraternité a voulu se regarder dans le miroir de l’opinion. Pour quelles raisons ? Par inquiétude ? Par souci pastoral ? Pour mieux convertir les âmes ? Ne sait-on pas que c’est la Grâce qui convertit, que la sainteté attire la Grâce et non toutes ces histoires d’image de marque ? Saint Paul, saint Dominique ou saint François Xavier se souciaient-ils de leur image de marque ? L’esprit mondain se manifeste souvent en ceci que l’on supporte mal d’être snobé par le monde. Hélas ! Mgr Fellay a prêté l’oreille aux sirènes de la renommée. S’est-il interrogé sur la pertinence des méthodes d’une société de conseil chargée d’évaluer la valeur d’une marque sur le marché, avant de les appliquer à la société de prêtres dont il est responsable? Quoi qu’il en soit, Menzingen se voit embarqué sur les chemins de la subjectivité où la perception de l’autre est plus importante que ce que l’on est, où l’opinion du public joue un rôle plus déterminant que ce que l’on fait. La messe de toujours, les sacrements, dont la Grâce découle du Sacrifice de la Croix, la lutte contre le modernisme sont réévalués à l’aune du qu’en dira-t-on.

Ce qu’on appelle le « value based management » ou «Management par les valeurs»

Mgr Fellay veut depuis fort longtemps un rapprochement avec Rome. Ce qu’il souhaite va donc dans le même sens que les conclusions de la société de conseil : faire taire les critiques et se concentrer sur le positif : la liturgie, la doctrine. Le consulting n’a donc pas été l’élément déclencheur, mais a servi de confirmation. La « science managériale » n’a fait que corroborer les analyses du prélat : un changement de cap est nécessaire. Mais ce changement de cap représente plus qu’un simple réajustement. Il comporte un véritable désarmement spirituel, une abdication, une attitude d’acceptation ou d’indifférence envers ce que la Fraternité a combattu depuis plus de quarante ans … Restons sur le plan du diagnostic d’entreprise, choisi par Mgr Fellay. Qu’en disent les managers ? Sur le plan de la psychologie de groupe, ils proposent une analyse propre à fabriquer un modèle manipulateur où l’on distingue la culture de l’éthique Yvon Pesqueux et Yvan Biefenot analysent la culture d’entreprise et l’éthique d’entreprise. Rien de plus légitime en apparence. Selon nos deux auteurs, la culture et l’éthique font certes référence à un modèle de croyances et de valeurs, mais l’un ne peut se confondre avec l’autre. La culture relève des données sociologiques par lesquelles chacun s’identifie. Elle suppose une stabilité, une tradition constituant le ciment social. Le fonds commun des relations entre les parties prenantes de cette même culture permet reconnaissance mutuelle et solidarité. En période de crise, quelques valeurs enfouies refont surface et assurent une meilleure unité des consciences et des mœurs. La culture donne à l’entreprise sa spécificité, sa forme, son essence.

En quoi consiste la manipulation ? En ceci : « l’éthique » se situe davantage dans la préoccupation de la vie quotidienne et de la survie. Elle concerne la stratégie et la tactique. L’éthique couvre le champ pratique de l’action. L’éthique peut entrer en conflit avec la culture. Comment se présente une telle éventualité ? La déchirure vient de l’extérieur, de l’adversité, du monde qui bouge et qui pose à l’institution la question de sa survie. Le monde des affaires pense que, pour avoir une culture, encore faut-il exister. Etant persuadée que l’existence précède l’essence, l’entreprise préfère « l’éthique » tournée vers l’avenir, à la « culture » accusée de rigidité et d’inadaptation. Il ne faut pas chercher ailleurs la raison des restructurations permanentes, de la disparition des métiers, de la mentalité évolutionniste amoureuse par principe de tout ce qui est nouveau. Opposer la culture d’une institution à l’éthique de son action, c’est réputer la culture actuellement dénuée de fondement rationnel. On la prive arbitrairement de justifications autres que sentimentales, tout en accordant les vertus salvifiques à l’éthique, toute entière tournée vers la vie et vers l’excellence … Voilà pour la manipulation. Néanmoins, les consultants d’entreprises le savent : imposer la prépondérance de la présumée « éthique » sur la culture n’est pas une opération se déroulant comme sur un long fleuve tranquille. La nature réagit. C’est à la culture que sont attachés la plupart des salariés. Pour quelles raisons ? Parce que cette culture représente la loi et que cette loi est connue. Il n’en va pas de même pour l’éthique, entrée en conflit avec la culture pour cause de passéisme. L’ensemble du personnel voit ce changement d’un mauvais œil. Non pas seulement, comme on l’entend souvent dire, par attachement paresseux aux habitudes, ou encore par la peur irraisonnée de l’inconnu. Ce qui suscite les craintes et les oppositions du personnel, c’est le désordre moral qu’engendre le changement des fondamentaux : la non reconnaissance des vertus acquises, la remise en cause du mérite, l’oubli des services rendus, l’abandon obligé des valeurs jusqu’ici en vigueur. C’est la création d’une situation d’injustice. Dès lors, l’entreprise court le risque de passer pour cynique. D’où le recours au terme d’éthique. Le vocabulaire est important, car il conjure l’accusation d’immoralisme. C’est pourquoi une nouvelle hiérarchie de « valeurs » devra accompagner le changement. C’est ce qu’on appelle le « management par les valeurs ».

Conséquences relationnelles et morales

Le changement de culture reste, pour une entreprise, une opération à haut risque. Les spécialistes s’accordent sur ce point. Ecoutons ce qu’en disent les professeurs de HEC de Montréal : « Le changement culturel peut engendrer des comportements agressifs et opposés à l’idée même du changement. Beaucoup de pays et d’organisations en ont fait la douloureuse expérience. Ainsi, une des raisons les plus probables de la grande débâcle qui a emporté la société Béatrice est précisément la remise en cause de la culture quasi-spartiate qui y régnait jusqu’à la fin des années 70 (Hafsi, 1980) De même les difficultés et les soubresauts connus par beaucoup de pays en développement peuvent être reliés à la brutalité des changements culturels qui s’y sont produits. (Kiggundu, Jorgensen & Hafsi, 1983) » Pour faire face à la grogne, la direction procède alors à quelques mutations, favorise la promotion-récompense des dociles, met les autres au placard, voire licencie les fortes têtes « psychorigides » dont on doit – bien à contrecœur, croyez-le ! – se séparer. Une mentalité de circonstance, assez neutre, fait son apparition. Elle tient lieu de sagesse. À l’exclusion, la majorité préfère l’institution, quelle qu’elle soit. Le plus grand nombre ne défend ni la culture ni l’éthique, mais une convention assez molle, sans odeur ni saveur. C’est plus malin. On ne plaint pas les opposants sanctionnés : ils ont récolté que ce qu’ils méritaient. On va jusqu’à leur en vouloir d’avoir critiqué le patron, d’avoir mis en danger la solidité de l’entreprise. L’existence de l’institution passe avant sa finalité. L’existence précède l’essence. Il en résulte une chute vertigineuse de la moralité. Le manque de solidarité des membres de l’entreprise pose rapidement un problème. La concurrence interne des salariés remplace le désir de bien faire ; elle n’apporte d’ordinaire aucune plus-value, mais au contraire rétention d’information et divers blocages. L’investissement personnel de chacun s’en ressent.

Le monde de la religion et le monde des affaires.

Ce qui présente un risque important pour l’entreprise n’a vraiment aucun sens pour une institution religieuse catholique dont le fondement est la Foi catholique. Pour diverses raisons, dont la principale est que le surnaturel n’est pas fondé sur les mêmes principes que le monde naturel. Développons ce constat plus en détails. Les conclusions du cabinet-conseil néerlandais concernent le comportement des non-clients de la FSSPX, car ceux qui suivent cette institution ne sont pas révulsés par les critiques adressées à la Rome conciliaire. Lorsqu’on cherche à gagner des parts de marché, autrement dit, lorsqu’on veut se tourner vers les non-clients, Peter Drucker dans Managing for résults, livre culte toujours d’actualité, pose d’abord le dogme que le client n’achète pas un produit, mais une satisfaction (toujours ce subjectivisme !). L’auteur incite ensuite à se poser plusieurs questions dont les plus importantes sont les suivantes : Qui est le non-client, alors qu’il fait potentiellement partie de la cible ? Pour quelles raisons ne franchit-il pas le pas ? Et subséquemment : « Quoi modifier pour arriver à produire les satisfactions qu’attend le client ? » Ces questions, et la pensée profane allant avec, ont infesté Menzingen. On sait que les « non-clients » de la FSSPX ont peur du schisme. Ils aiment la liturgie traditionnelle, mais ils estiment la Fraternité, sinon hors de l’Eglise, du moins en désobéissance aux autorités légitimes. Ce qu’ils veulent, c’est le certificat de conformité, dûment délivré par les autorités compétentes. Selon eux, l’autorité visible a raison. La théologie s’arrête là. Ils ne s’interrogent plus sur la Foi de l’Eglise : le Pape suffit à faire le vrai, quoiqu’il dise, quoiqu’il fasse. Faut-il donner un exemple ? Jusque sous Pie XII, l’Eglise s’efforçait de mettre en garde contre les fausses religions. Aujourd’hui, les rassemblements d’Assise, impensables encore sous le Pasteur angélique, passent pour de beaux gestes de Charité. Le grand nombre accepte sans broncher: la structure a toujours raison. Peuples, battez des mains ! Or, pour des raisons de Foi, on ne peut pas marier la liberté religieuse avec le credo catholique, ni mettre la liberté humaine au-dessus de la Révélation, ni admettre plusieurs « vérités » dissemblables, etc. En un mot, il est impossible d’accepter le magistère de la Rome actuelle. On ne peut donc pas satisfaire les attentes des « non-clients » sans devenir comme eux, c’est-à-dire sans devenir des positivistes, suivant inconditionnellement la structure visible « Eglise » sans se demander si elle reste fidèle à sa finalité.

Conclusion

Les mêmes causes produisant les mêmes effets, le malaise de la Fraternité est patent. Mgr Williamson a été exclu, les opposants sont diabolisés. L’atout majeur de Mgr Fellay est de pouvoir de muter l’un, de sanctionner l’autre, d’interdire la publication de tel article ou de favoriser la promotion de tel prêtre particulièrement docile. De la motivation fondée sur la Foi et le zèle ardent pour la défense de la Foi, on passe graduellement à la motivation fondée sur la peur. Tout commençait par la recherche du Règne de Notre-Seigneur Jésus-Christ ; tout continue maintenant par l’application du Branding et la flagornerie qu’il entraîne. Beaucoup de prêtres se taisent et attendent de voir ce qui va se passer. D’autres font remarquer leur orthodoxie par les critiques qu’ils adressent à leurs anciens collègues (tels l’abbé Laisney se chargeant de « réfuter » l’abbé Chazal, ou l’abbé Bouchacourt, conspuant Mgr Williamson pour avoir osé venir au Brésil donner des confirmations dans une congrégation ne faisant pas même partie de la FSSPX.). Prions pour tous ces prêtres. Nous convenons volontiers que cet article ne répond pas exhaustivement aux questions que soulève le recours au Branding pour définir la stratégie de la FSSPX. M. L’abbé Girouard a tout de suite vu le côté dérisoire et navrant de cette démarche. « Et dire que c’est nous qu’on accuse de manquer d’esprit surnaturel ! » dit-il avec étonnement. Certes, pour orienter la Fraternité, n’aurait-il pas été plus judicieux d’avoir recours à la pensée du fondateur, Mgr Lefebvre ? « Aucune compromission avec le modernisme ! Tout pour le Christ Roi ». Mgr Fellay s’apercevra sans doute un jour qu’il a ruiné l’œuvre de Mgr Lefebvre en préférant les sirènes de l’éthique des affaires à l’élan surnaturel du missionnaire poussé par l’amour du Christ-Roi, en accordant trop d’importance au souci mondain du « paraître » ou du « qu’en dira-t-on » et en oubliant « la folie de la Croix ». Il se souviendra peut-être de l’avertissement du Christ (Mt. 10, 22) « Vous serez haïs de tous à cause de mon Nom. » Quant à nous, préférons cette béatitude, car c’en est une, au management de ma marque de fabrique.

Hugo Clémenti

Institut Chrétien de Recherches et d’Etudes Sociales

Nous ne saurions trop recommander au lecteur de se reporter au texte de ce sermon, paru sur le site de l’Abbé Girouard : http://www.sacrificium.org/fr

On aura le texte exact de l’Abbé Girouard sur son site. Nous avons modifié le « style parlé ».

Yvon Pesqueux et Yvan Biefenot, L’éthique des affaires, management par les valeurs et responsabilité sociale, Edition d’organisation, 2002.

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